日本经济二战后为什么可以迅速崛起
日本在二战中给世界人民尤其是以中国为首的亚洲地区带来灾难的同时，自身也因战争受到严重的重创：几个主要城市，除了京都外，统统没能在大规模的空袭中幸免于难，全国有668000人在轰炸中丧生；国家工业基础毁于一旦，农业生产减少1/3。一度富裕的日本老百姓，首先面临的是消费品的短缺，接着则是食物匮乏，后来他们两者都缺。城市被摧毁，许多人纷纷疏散到乡间去。士气也一蹶不振。他们对自己失去了信心，对国家领导人失去了信心。也许正因为如此，他们对盟军的进驻并没有表现出太多的敌意。——摘自《十四要点——戴明方法手册》（戴明博士，被誉为“现代质量管理之父”，曾在1947年-1978年间多次访问指导日本企业进行管理革命，奠定了日本企业界现代管理体系基础，为日本经济迅速崛起起到了关键而决定性作用。）
据戴明日记记载：东京和横滨之间，以及其他的大城市里，重工业荡然无存，只见一堆水泥残柱以及扭曲的钢架。在曾受到战火摧残的区域，新造的木屋如雨后春笋般的四处搭建。所有的断瓦残片几近清楚，可是荒芜的田园却没有恢复生产。
戴明日后回忆，在那些日子里，茶室里除了卖茶外，什么都不供应；稻米也同样短少，饭馆没办法卖饭。人们被禁止睡在东京火车站里面，因为很多人死在那里——不是冻死，而是饿死。戴明必须随身携带购自军中的福利社的糖果旅行，沿途根本没东西吃。儿童的悲惨处境，尤其令戴明感触良深。
有一回，一位美军指挥官带着戴明到火车站前广场，有二三十名无家可归的流浪汉睡在榻榻米上。他看到有位老人和一名顶多9岁的男孩，围着一个几乎没有火苗的炭炉取暖。男孩告诉指挥官，原来他住在难民收容所里，但成人把食物都抢光了，他只好出来觅食。戴明博士在日记上写到：“11:30分，我爬上我美好的床铺，一边疑惑着为什么有人拥有那么多美好的东西，一边却有人以麻袋为床，但求温饱而不可得。”
情况愈来愈严重；日本自己生产的粮食，不足以供养人民。它们显然必须出口产品，藉以换取外汇购买粮食。然而，由于战争的关系，日本不仅失去中国和伪满洲国的传统市场，既存的产业产品质量也坏到不能再坏——戴明称之为“负净值”，任何盖上日本制字样的商品，就等于是垃圾的代名词。
但是一个人的到来，改变了日本工业的现状，也改变了日本人的命运。这个人就是被誉为“质量管理之父”的美国戴明博士。
1950年因受日本科技联盟（JUSE）常务理事小柳贤一的邀请，戴明到日本为日本的研究人员、工厂经理，以及质量管理工程师上一堂课。自此戴明博士的质量管理思想风潮席卷了整个日本工商界。从1950年开始直到70年代末，戴明博士曾15次到访日本各地给工商业界的企业人士进行演讲、授课和现场咨询工作，他的新思想观念不断的改变着日本人的思维，而日本人如饥似渴的想从他这里得到启示，同时也坚定不移非常虔诚的实施他的观点。短短的十年时间，日本经济，尤其是日本工业有质的飞跃。日本产品不断冲击欧美市场，并且在不断撼动美国这个世界工业老大的地位。到了70年代，美国企业已经在日本企业的冲击下，逐渐失去市场，日本的产品不仅便宜，质量水准甚至超越了美国产品。而美国产品质量缺陷较多，生产力下滑，而此时美国人才如梦方醒，在日本发生了什么？
1980年美国记者柯莉尔·梅坤在美国电视台NBC制作播放了一个纪录片《日本能，我们为什么不能？》节目中介绍了戴明博士及他在日本取得的成就。至此，戴明博士才广为美国人所知，同时他本人在美国也名声大噪。
那么戴明博士究竟有哪些新的思想带给了日本人呢？戴明博士的主要观点有“渊博知识体系论““戴明管理十四要点”“企业的七项致命顽疾和各种障碍“”统计过程控制“等等。
某些日本人早在1948～1949年就察觉到：质量的改善，自然而然会带来生产力的改善，并且逐渐成为日本人根深蒂固的生活方式。日本的管理团队一旦接受了这个观点后，从1950年开始，全员就有了一个共同目标，即质量第一。
急于要求股利的公司债权人合股东减少了，这个目标便成了管理者与员工休戚与共的强大链接。日本因为不曾发生过美国盛行的恶意并购与杠杆收购，经理们对于股票价格与股票收益率等数字不敏感，他们很容易采取永续经营为目的。
50年代的日本和现在的日本一样，缺乏石油、煤炭、铁矿、铜矿及木材等天然资源。日本必须输出货物，以换回食品及设备。然而，这场战役只能以【质量】取胜。因为从现在起，顾客成为生产线最重要的一部分。这对日本的最高管理者而言，是一项艰苦的挑战。
如果日本这样缺乏资源的国家可以复兴的话，那么全世界国家，只要有足够的人才，有良好的管理，能制造那些能发挥它们才智的产品，并能满足市场的需求，该国一定不会贫穷。
最后我引用戴明博士的话作为本文的结束语：“1950年，日本的高管请我去帮忙。不久，日本变成了经济强国。秘密在于：系统的管理、各部门合作，而不是竞争；对人员进行管理。”“不良的管理方式让我们深受其害，比如将人、部门、工厂按等级划分，造成人与人之间的竞争；按业绩管理，不懂人人皆赢的系统内合作”“需要转型，而不仅仅是改变，转型要求有深厚的知识。”
