央视315晚会再次敲响“质量警钟”
央视每年都有一台晚会，免费为企业打广告做宣传，可是全中国没有一家企业愿意被选中，这是为什么呢？原来这台晚会就是被称为“打假杀手”，让所有不良企业闻风丧胆的315晚会。
就在昨天7月16日央视的315晚会曝光了9类质量问题，被称为“央视九弹”，这被弹中的企业估计够呛，个个都是鼻青脸肿。其中有上汽集团、万科、招商蛇口等，同样被点名的还有汉堡王偷工减料、河北高阳毛巾的质量问题、山东即墨海参添加敌敌畏等等；
雨林老师也给大家爆一爆这些不良企业：
1、第一弹：山东即墨海参养殖添加敌敌畏，南方参冒充北方参；
2、第二弹：汉堡王用过期面包做汉堡，鸡腿排保质期随意改；
3、第三弹：金浩阳等被曝毛巾生产黑幕，生产原料使用旧袜子旧内衣；
4、第四弹：上汽通用宝骏560高速上突然失去动力；
5、第五弹：万科精装房漏成水帘洞，招商远洋问题房被强制收房；
6、第六弹：美容院连环套黑幕；
7、第七弹：趣头条广告存猫腻，赌博广告暗藏其中；
8、第八弹：上海氪新、招彩旺旺窃取隐私；
9、第九弹：嗨学网被投诉退款难；
我们不禁要问：我们一直谈质量谈质量，怎么我们的产品的质量还是有这么多问题呢？
那么我们如何去创造好质量的产品和服务呢？
雨林老师告诉大家：
其中首要的一条也是最核心的一条秘诀就是
质量出自董事会的会议室里
企业的老板们要树立“质量优先”的经营理念，制定“以质量为中心”的质量战略规划，才能真正从根本上做出好质量。有的老板就会说了：我也知道质量重要啊，但是我该怎么做呢？别急，下面雨林老师给大家讲一个人，也许你就能明白点什么了？
这个人就是世界知名企业
通用电气GE的总裁杰克·韦尔奇
杰克·韦尔奇，美国通用电气GE历史上最年轻的总裁，通用电气在韦尔奇的领导下，市场价值从1981年的120亿美元增至1995年的1570亿美元，1998年的2800亿美元，成为全球最强大的公司之一。
他最令人称道的一项伟大成就就是从1995年开始，在GE推行六西格玛管理活动。六西格玛管理是一种旨在改进质量，追求质量零缺陷的质量方法和行动规范。这个六西格玛管理可了不得，达到6西格玛水平的公司产品的缺陷数为每100万个产品中，只有3.4个不合格品，也就说合格率达到99.99966%，几乎可以说就是零缺陷水平。我们来看一组数字：
GE自1996年推行6西格玛管理以来，由此产生的效益每年呈加速度递增:光每年节约的成本为1996年1.5亿美元，1997年3.2亿美元，1998 年 7.5 亿美元，1999年15亿美元;利润率从1996年的14%上升到 2000 年的 18.9%。
那么杰克·韦尔奇是不是一直都重视质量呢？
事实上，杰克·韦尔奇
起初在对待质量这件事情上，却是截然相反的态度
1995年以前韦尔奇一直不热衷于质量管理。 他上任以来，一直要求通用全体职员竭力提高生产效率。他“讨厌”把质量管理视为一种潮流，认为任何质量程序只不过是增加公司的繁文缛节以及官僚主义而已， 而提高质量最好的或者说唯一的办法那还得靠咱的原创。什么原创？就是依靠他发明的3S 理念 ---- 自信 (Self-confidence)、简化 (Simplicity)和速度(Speed)。在这种理念的指导下，GE公司年复一年地刷新销售和利润纪录。这也是韦尔奇长期以来不热衷质量举措的原因 。
然而情况在1995年发生了变化：
就在这一年，一直致力于提高生产效率的员工们开始抱怨说，通用电气的产品质量只不过一般而已，如果不改进通用产品的生产工序的质量就不可能获得更高的生产效率。 他们发现，在产品出厂之前， 公司在修理和返工上面要花费大量的时间和精力，这降低了通用的速度，也降低了生产效率。
随后，一直认为“老子天下第一”的韦尔奇开始认识到，虽然通用品牌的耐用品一直被公认为是优质产品，但通用的产品和生产工序确实还没有达到世界顶级质量水准。诸如摩托罗拉、丰田、惠普，以及德州仪器等大公司很久以来一直被视为世界顶级质量水准的代言人。这对韦尔奇的震动很大，也促使他去开发一种更好、更有影响力的质量管理方案。
那么，杰克·韦尔奇做了哪些事情来推动6西格玛管理的落地运行呢？
01
转变思想接受以“质量为中心”的发展战略
他最铁的哥们联合信号公司CEO，曾任GE的副董事长拉里·博西迪起了关键的作用。1994年博西迪就开始在联合信号推行6西格玛管理，并取得巨大成功。1995年他告诉韦尔奇说:“哥们，假如通用电气准备导入6西格玛，那么你将著就一部关于质量的巨作。”
这个高帽子给韦尔奇带的舒服啊，他的内心仿佛燃烧起了一团熊熊火焰，马上拍板：立即展开对6西格玛的研究。韦尔奇对事业发展部副总裁赖纳说：去，调查一下摩托罗拉和联合信号是怎么个情况？过了一段时间后，赖纳回来汇报了：情况是这么这么回事。于是赖纳就把这两家公司从产品质量、效率、市场、以及利润方面取得的重大成就一一汇报了。完了赖纳说了一句：老板啊，咱也快点整6西格玛吧！不然咱公司可就要落后了，您的一世英名就会毁于一旦了。这下，韦尔奇彻底下定了决心：推行6西格玛管理。（right now!come on!）
02
将质量改进作为战略高度，向高层宣贯达成一致的理念和目标
1996年1月，韦尔奇在佛罗里达州举行的高级经理会议上，向500位经理展示了他的必杀技“胡萝卜+大棒“，说：伙计们，我正准备执行一项旨在改造公司面貌的打破常规的“高品质计划”，推行6西格玛管理，使GE 在2000 年成为达到6西格玛质量等级的公司。届时，公司的产品将是零缺陷的，我们将收获更多的MONEY，大家的分红和奖金将大大的提高。谁要是不乐意撂挑子，我就踢他的屁股！韦尔奇称这一方案是“我们公司有史以来获取发展、增加创利能力和雇员满意程度的最大机遇。”
03
全体动员，激发全员参与
为推动6西格玛管理的开展，公司对所有雇员提供培训，使他们了解6西格玛管理的实质，掌握质量统计工具和技术。韦尔奇强调所有雇员的参与对“高品质计划”的实现是十分重要的，他不能容忍不接受6西格玛管理的员工，他又一次拿出了必杀技——胡萝卜+大棒：“任何不全心全意投入6西格玛的人，任何不致力于质量承诺的人，在下个世纪都不会出现在我们公司。” 这就明明白白告诉全体员工，谁不愿意参与6西格玛，谁就给老子GD！
04
专家指导，全员培训
通用邀请了6西格玛管理专家迈克尔·哈里讲解6西格玛方法对于改进质量、改善生产工序的价值，进一步激发了大家的热情，加深了对6西格玛管理的认识 。
韦尔奇推行6西格玛管理得到了 GE 管理层的高度认同。因此，公司首先把精力集中在管理层的培训，设定6西格玛项目经理，大黑带、黑带和绿带等职位，使之分工明确，承担责任;提供包括统计工 具、控制工具、流程改善方法和技术等一系列训练。韦尔奇再一次拿出必杀技——胡萝卜+大棒，告诉所有中层以上经理;“任何想在未来得到升迁的经理，必须在半年内完成6西格玛的培训，否则将无任何提升机会。”
05
制定详细的推动计划
为了推进“高品质计划”的实施，GE制定了落实质量行动的五个步骤:第一，当开始着手质量行动时，尽快将6西格玛这一概念广为传播;第二，不要依赖于公司原有的信息传播渠道，要根据 6西格玛管理的特点，加大宣传教育的力度;第三，为确保早日成功，高层管理人员应该态度积极地主动召集下属共同行动;第四，提供与员工待遇息息相关的激励机制，使迅速投入6西格玛质量行动的人得到奖赏;第五，惩罚行动缓慢的消极分子，必要时可以解雇之。
最后雨林老师问大家一个问题：如果杰克·韦尔奇没有亲自主导GE的6西格玛管理，而只是委派一个副总裁去推动6西格玛，通用电气的6西格玛管理会成功吗？
