有人的地方就有江湖，有江湖必有“山头”。一旦山头林立，组织的内耗就会严重，战斗力就会削弱。那么，如何提升组织的协同力，而不是各自为政、各自为战呢？关键是要实现“三合”，出好“四招”。
01
检验组织协同力的标准：合心、合力、合拍
合心：组织上下围绕一个方向、一个目标，而非离心离德、貌合神离。对一旦确定的重大决策，管理人员尤其是高管绝不允许在组织内外阳奉阴违。
合力：组织的一切资源和一切动作都围绕一个“核心”，用力使劲，真正实现“力出一孔，利出一孔”。
合拍：主要是组织内各部门和各岗位要同频共振，在节奏上能协同一致，互相补位，不拆台。
02
提升组织协同力的重点：组织“拆”墙、流程“穿”墙、文化“补”墙、机制“固”墙
组织“拆”墙：从组织架构入手，建立与业务和发展阶段相匹配的扁平化组织。从纵向看，如何减少层级，提升效率；从横向看，如何减少部门之间的壁垒，面向客户，实现快速协同。
流程“穿”墙：分步、持续进行流程优化，用流程角色代替职位，用是否创造价值来统领组织运作，用最终有效产出来判断部门的绩效。
文化“补”墙：有流程和制度，按流程制度办；没有流程和制度的，用价值观来判断。组织协同性强的企业，普遍是对组织的文化认同并入脑入心，形成了群体的习惯。但是，协同文化是需要从精神层、制度层、行为层和器物层等“四层贯穿”和长时间打造的。
机制“固”墙：整个组织的协同归根到底要靠组织的目标机制（大家的目标是否清晰、一致？）、分配机制（是否是以组织整体利益为重？）、考核机制(考核导向是否鼓励团队作战？反对自由主义？)来驱动，从而确保组织运转高效的长治久安。
京瓷集团取得举世瞩目的成就与其系统的经营哲学密不可分。京瓷哲学本质上就是稻盛和夫价值观的高度化的产物,他是以“做人何为正确”作为经营原点来判断企业经营活动对错的根本标准的。这一符合大道的朴素认识论成为京瓷所有经营行动的根本指南。它是稻盛和夫在经营实践中不断追究事物本质和叩问作为人的良知而产生的。这种符合大道的经营哲学的根源,部分是中国传统智慧。
以心为本的利他经营,是京瓷哲学第二个根本。在此基础上京瓷建立了以人为本的经营，以文化为核心的管理模式,即强调与人相关的大道本质文化、观念、整体与局部、竞争与协作、协商一致、结合、关心、控制、小组、交流沟通等。
“横看成岭侧成峰,远近高低各不同。”这句话用以分析企业的经营管理问题也一样适用。所有的经营者都会遇到同样的问题,看似企业的人力资源、市场营销、财务管理、生产制造等等都存在问题,而且千疮百孔,纷繁复杂,从哪里下手来解决呢,这成了经营者的难题。其实仔细一想,这些题都是纠葛在一起的,信息混杂,所以看不透,只好头痛医头,脚痛医脚。
我们看一个例子，有一家制造家具的工厂，老板请了一家企业管理咨询公司，在经过一个星期调研后的调研报告中，咨询公司认为最大的管理问题是生产问题和生产员工的考核激励制度问题，于是就做了精益生产项目和人员激励制度修订，在高计件奖金激励下，员工的积极性很高，其结果是此车间生产力确实提高了很多，所拿工资比原来增长了近50％。
然而好景不长，销售跟不上，生产力提高带来的是库存积压。这样来，车间开始停工，直接又把员工收入打回做项目以前的原状。涨工资容易，降工资却很难。车间工人开始不乐意，不少熟练工人辞职。后来，车间主任因不满咨询顾问，自己的利益也受损，便拂袖而去。
此案例告诉我们，必须要系统分析企业问题，再从局部着手循序渐进解决。而且必须注重长期为基础，来实施短期解决计划，否则员工就会只看眼前利益，于是会出现很多意想不到的问题，把企业搞得更糟。
企业是一个有机整体，其中任何一个要素发生改变，都会直接影响其他要素的变化，所以要系统诊断，重点诊治，才能治本。
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